Vertriebsmanagement im Finanzsektor – quo vadis?
Wir reflektieren über die rasante Transformation der Wirtschaftswelt, wo Daten quasi die neue Währung im Vertrieb geworden sind. Heute «diktieren» Big-Data- Algorithmen unser Kaufverhalten, auch wenn wir noch glauben, unsere eigenen Entscheidungen eigenmächtig zu treffen (Katzengruber & Pförtner, 2017, S. 33-41). Die neuen Spielregeln der Digitalisierung zwingen uns dazu – in allen Branchen – moderne und erfolgsversprechende Vertriebsstrategien zu suchen.
Digitalisierung im Banking
Im Banksektor ist die Integration von digitalen Prozessschritten in das traditionelle Geschäft sowie in den Verkauf kein neues Phänomen: Der Anteil an Kunden und Kundinnen, die Onlinedienste nutzen, wächst stetig. Im Rahmen der jährlichen Studie Swiss Payment Monitor der ZHAW gaben 94 Prozent der befragten Kunden und Kundinnen an, Onlinezahlungen zu tätigen (Gehrig, Graf & Trüsch, 2019, S. 15). Digitalisierte Prozesse lösen physische Abläufe ab; die meisten Banken bieten Abschlussmöglichkeiten über den Onlinekanal an. Sie können sich jedoch anhand dieser bereits bekannten Ansätze oder des Multi-Channel-Vertriebs gegenüber Mitbewerbern heute kaum noch differenzieren. Ferner sind Bankprodukte austauschbar (Dümmler & Steinhoff, 2015, S. 77). Die zentralen, wertschöpfenden Funktionen werden von digitalen Innovationen und neuen Geschäftsmodellen (Fintech) stark beeinflusst (Thomas, 2019, S. 10), dies auch im Banking.
Der traditionelle Vertrieb im Umbruch
Es braucht ein neues Denken im Vertrieb von Finanzdienstleistungen, aber wohin geht die Reise? Wird alles volldigitalisiert, werden die Bankfilialen geschlossen und die netten Kundenberater und Kundenberaterinnen durch Roboter mit künstlicher Intelligenz ersetzt? Sicher ist, dass die Customer Journey – mit dem Kaufprozess als wichtigem Bestandteil – heute weit komplexer ist: Physische und digitale Kontaktpunkte interagieren stark miteinander. Ein Wettbewerbsvorteil im Vertriebsprozess wäre, die diversen Kontaktpunkte optimal und digital zu verknüpfen und auszuwerten (Tracking), um den Kunden und Kundinnen in Echtzeit einen Mehrwert entlang der Customer Journey anzubieten (Katzengruber & Pförtner, 2017, S. 83-86). Dafür müssten Finanzinstituten den Kundinnen und Kunden zuerst „verstehen“ und dann möglichst lange innerhalb der eigenen Wertschöpfungskette behalten.
Moderner Vertrieb – Erfolg durch Kundenzentriertheit
Kunden und Kundinnen informieren sich heute selbständig bei diversen Vergleichsportalen über Eigenschaften und Preise der Produkte und entscheiden tendenziell selber, was sie kaufen wollen. Der «Point of Decision (POD)» kommt vor dem «Point of Sale (POS)» und dies bedeutet, dass die Unternehmen eine Präsenz in diversen Medien und den Zugang zu den Kunden und Kundinnen noch vor dem eigentlichen Kaufzeitpunkt und am besten bereits in der ersten Suchphase des Kunden, der Kundin anstreben sollten (Biesel & Hame, 2018, S. 51-52); indem sie bspw. in den sozialen Medien präsent sind. Dort und bei anderen Plattformen verweilen die heutigen Kunden und Kundinnen regelmässig, tauschen sich mit den Anbietern aus (Biesel & Hame 2018, S. 37) und hinterlassen grosse Mengen von digitalen Spuren, die ausgewertet werden können (Katzengruber, 2017, S. 42).
Diese Daten können – mit Hilfe einer professionellen Datenanalyse – die Interessen und Problemstellungen der Kunden verraten (Dümmler & Steinhoff, 2015, S. 81). Es ist nichts anderes als eine Art engerer Kundenbetreuung – was bisher Kernaufgabe des Vertriebs war – nur jetzt findet sie nicht in den Bankfilialen statt! Unternehmen, die diese Datenanalyse professionell meistern, werden in der Lage sein, den Kunden und Kundinnen rasch Lösungen nach Mass anzubieten (Thomas, 2019, S. 11-13), bevor es andere insbesondere Fintech-Konkurrenten tun. So liegt der Schlüssel für den erfolgreichen Vertrieb heute und in der Zukunft in der Sammlung und intelligenten Nutzung der Kundendaten aus diversen digitalen Interaktionen.
Für diese komplexe Aufgabe braucht der Vertrieb jedoch Zugang zu anderen Disziplinen wie Marketing, Data Analytics, IT sowie Data Science, muss mit ihnen den Kundenfokus teilen und in einer funktionellen kundenzentrierten Praxis zusammenwachsen (Biesel & Hame, 2018). S. 26-28). Auf dem Weg zu diesem Ziel wird ein Aufbrechen des «Silo-Denkens» von Marketing, Vertrieb und den restlichen analytischen Disziplinen vorausgesetzt (Thomas, 2019, S. 22-24). Das fühlt sich wie eine Revolution an, weil diese Bereiche in den meisten Finanzinstituten örtlich und organisatorisch getrennt sind. So wird ein solches Umdenken zu einer wichtigen Herausforderung des modernen Vertriebsmanagements.
Methoden, die das moderne Vertriebsmanagement komplettieren
Das Erarbeiten von kostenlosen und interessanten Inhalten, um das Interesse der Kunden früh zu wecken (Content Marketing) und ihre Distribution nach Kundenaffinität oder der Versuch, mit Aktivitäten in den sozialen Medien die Kunden täglich in ihrem privaten Umfeld zu erreichen (Buhr, 2011) sind erfolgreiche Werkzeuge, die den heutigen Vertrieb abrunden. Weitere Ansätze sind der Einsatz von Communities und Blogs als Anbahnungsplattformen oder auch die Umschichtung von Routinearbeiten der Kundenberater und Kundenberaterinnen durch künstliche Intelligenz – so dass diese mehr Zeit für ihre Beratungsfunktion haben.
Modernes Vertriebsmanagement im Finanzsektor – Best Practice
PostFinance Benefit: Onlinemarketing ohne Streuverlust
PostFinance als führende Bank für den Zahlungsverkehr in der Schweiz verfügt über eine sehr grosse Menge an Transaktionsdaten ihrer Kundschaft. Die gezielte, aber zugleich anonymisierte Analyse dieser Daten mit Hilfe von Algorithmen ermöglicht die Bildung von Interessensgruppen unter den Kunden und Kundinnen. Unternehmen, die mit PostFinance in diesem Bereich kooperieren, können mit PostFinance Benefit im E-Banking-Bereich von PostFinance attraktive Angebote und Rabatte gezielt an diese kommunizieren. Die Dienstleistung kann nur mit Zustimmung des Kunden, der Kundin für die anonymisierte Verarbeitung ihrer Daten (Opt-in) erfolgen. Dem Ansatz des digitalen Vertriebsmanagements folgend, bringt das Einlösen der Spezialangebote einen vielseitigen Nutzen:
- zum einen für den Kunden, der relevante und exklusive Angebote erhält,
- für den Anbieter des Angebots, der Zugang zu einem affinen Publikum findet (Reduktion des Streuverlustes gegenüber externer Werbung)
- für PostFinance, weil der Transaktionskreislauf die eigenen Zahlungsinstru-mente (Bedingung für Benefit) stärkt.
Damit entwickelt sich die E-Banking-Plattform von PostFinance weiter in einen Marktplatz und die Besucherfrequenzen werden gestärkt. Ebenfalls öffnet sich ein interessantes neues Umfeld für Kooperationen mit eigenen Kunden im B2B.
Fidor Bank – Fidor Smart Community – Banking mit Freunden
Die in 2003 gegründete Direktbank Fidor mit Hauptsitz in München (www.fidor.de) ist eine Vorreiterin im Gebiet Social Banking und Anwenderin vieler Ansätze des modernen Vertriebsmanagements. Ihre bankunabhängige Community zählt heute bis 950’000 Mitglieder, was bei weitem die eigene Kundenbasis übersteigt. Die Community funktioniert als digitaler Kontaktpunkt zwischen Kunden und Bank und bietet sowohl eigene als auch nutzergenerierte Inhalte, die das Publikum besser überzeugen und in Vertrauen in die Plattform – implizit auch in die Bank – münden (Eisman, 2015, S. 116-117). Die Kombination der Community – alias Content-Marketing-Plattform – mit einem eigenen volldigitalisierten Dienstleistungssortiment, ermöglicht einen einfachen und kostengünstigen Zugang in das persönliche Netzwerk der Community ganz ohne Bankfilialen. Das Content Management wird teils auch von «Kunden» getragen, weil Interessenten die Antwort auf ihre Fragen von Beratenden und Mitgliedern zugleich erhalten. Die Community zahlt sich nicht nur in dem Kundenwachstum aus, sondern trägt zur Konzeption von neuen Dienstleistungen bei. Dank IT-Schnittstellen wird die Kooperation mit Partnern unabhängig vom Kern-Banksystem möglich. Daraus entstehen Innovationen, welche die Marktposition der Community stärken und sie in ein eigenständiges Finanz-Ökosystem verwandeln.
Wikifolio.com – die Besten für sein Geld arbeiten lassen
Die Wiener Firma Wikifolio verfügt über eine Plattform, wo sich versierte Trader treffen und ihre Trading-Strategien und Rendite-Erfolge transparent an interessierte Anleger oder auch Markteinsteiger und Markteinsteigerinnen des Anlagegeschäfts kommunizieren. Auf einer volldigitalen und sehr kundenzentrierten Art führt Wikifolio die Kunden in die Welt der Trader ein und gibt ihnen die Möglichkeit, mit kleineren Beträgen in die Strategie eines Traders zu investieren. Die daraus gesammelten Kundendaten verhelfen zu einer sehr gezielten Anbahnung der Kunden in die passenden Anlageinstrumente und dies ganz ohne Anlageberatung.
Fazit: das Umdenken im Vertriebsmanagement ist bereits Realität. Finanzinstitute, die sich hinterfragen und verändern, haben die besten Chancen im Umfeld der digitalen Transformation zu überleben bzw. sich sogar noch besser in der Branche zu etablieren.
Literaturquellen
Biesel, H. & Hame, H. (2018). Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt – So schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.
Buhr, A. (2011). Verhältnis Vertrieb und Kunde über Social Media. Verfügbar unter https://www.business-wissen.de/artikel/verhaeltnis-vertrieb-und-kunde-ueber-social-media/
Dümmler, M. & Steinhoff, V. (2015). Kundenemanzipation – Folgen für den Multikanalvertrieb von Regionalinstituten. In H. Brock, & I. Bieberstein (Hrsg.), Multi- und Omnichannel-Management in Banken und Sparkassen – Wege in eine erfolgreiche Zukunft. Wiesbaden: Springer Gabler.
Eismann, F. (2015). Web 2.0 Banking – Was Kreditinstitute von der Fidor Bank lernen können. In H. Brock, & I. Bieberstein (Hrsg.), Multi- und Omnichannel-Management in Banken und Sparkassen – Wege in eine erfolgreiche Zukunft. Wiesbaden: Springer Gabler.
Gehrig, B., Graf, S. & Trüsch, T. (2019). Swiss Payment Monitor 2018. ZHAW. Verfügbar unter https://www.zhaw.ch/storage/hochschule/medien/news/180813-swiss-payment-monitor-de.pdf
Katzengruber, W. & Pförtner A. (2017) Sales 4.0 – Strategien und Konzepte für die Zukunft im Vertrieb. Weinheim: Willey-VCH.
Thomas, F. (2019) CAS Digitales Vertriebsmanagement 2019. Kursunterlagen FHNW.
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Autor: Vassiliki Paidoussi Michoud, PostFinance AG (www.postfinance.ch)
Blogpost wurde erstellt
im Rahmen vom CAS Digitales Vertriebsmanagement an der FHNW
Dozenten in diesem sehr praxisorientierten Lehrgang sind:
Martina Dalla Vecchia, FHNW, Programmleitung
Stephan Heinrich, Content Marketing Star GmbH
Christian Huldi, DataCrea AG
Guglielmo Imbimbo, memoris consulting GmbH
Erica Kessler, Kessler Social Media
Frederik Thomas, Interdiscount
Holger von Ellerts, COOP
Beim nächsten CAS live dabei sein?
Hier der Link zur Ausschreibung: CAS Digitales Vertriebsmanagement
FAQ zum CAS Digitales Vertriebsmanagement:
- Starttermin: Jeweils im Frühjahr.
- Location: 7 Minuten zu Fuss vom Bahnhof SBB, Basel.
- Intensität: 100% berufsbegleitend.
- Dozierende: Experten aus der Praxis.
- Didaktik: Masterplan, Vorlagen, Checklisten, Show Cases, Networking.
- Fokus: Digitale Strategien und Konzepte (nicht die Technik).
- Leistungsnachweis 1: Erarbeitung eines digitalen Vertriebskonzeptes.
- Leistungsnachweis 2: Pitch vor der Geschäftsleitung.
- Support: Persönliche Begleitung durch Martina Dalla Vecchia.